Votre entreprise grandit : vos processus sont-ils encore adaptés ?
« Nous avons grandi, mais notre organisation fonctionne encore comme lorsque nous étions dix. »
Lorsqu'une petite entreprise se développe, son organisation évolue souvent de manière progressive.
Un nouveau collaborateur arrive, une nouvelle tâche apparaît, un fichier Excel est créé pour répondre à un besoin, un logiciel est ajouté, une procédure informelle se met en place entre deux personnes ou services…
Chaque solution répond à un problème concret au moment où il se présente.
Mais au fil du développement de l'entreprise, ces solutions successives peuvent progressivement constituer une organisation complexe, dans laquelle les informations circulent difficilement, certaines tâches sont réalisées plusieurs fois et le fonctionnement repose beaucoup sur les habitudes et la connaissance des collaborateurs.
Ce qui fonctionnait lorsque l'entreprise était petite n'est alors plus adapté à sa nouvelle taille.
L'enjeu n'est pas de formaliser tous les processus ni de transformer une PME en grande organisation. Il est de conserver la souplesse de la petite entreprise, gage de flexibilité et d'innovation, tout en structurant suffisamment son fonctionnement pour accompagner son développement.
Une organisation qui s'est construite au fil des besoins
Dans une petite entreprise, les processus sont rarement conçus dès l'origine. Ils se construisent avec le développement de l'activité.
Au départ, le dirigeant peut lui-même établir les devis, valider les commandes, suivre les règlements ou gérer certaines relations avec les fournisseurs. Les collaborateurs communiquent directement entre eux et chacun sait généralement ce qu'il doit faire.
L'organisation reste alors largement informelle. Le dirigeant et les équipes sont avant tout concentrés sur le développement de l'activité, la satisfaction des clients et les besoins opérationnels immédiats. La structuration des processus apparaît rarement comme une priorité tant que ce fonctionnement permet à l'entreprise d'avancer.
Lorsque l'entreprise grandit, de nouvelles personnes interviennent et les responsabilités se répartissent progressivement.
Mais les processus ne sont pas toujours redéfinis pour autant.
On peut alors voir apparaître des situations très courantes, comme des informations saisies plusieurs fois dans différents fichiers ou logiciels, des tâches qui reposent sur la connaissance d'un seul collaborateur ou encore des responsabilités et des validations insuffisamment définies.
Une commande client peut ainsi être enregistrée dans un fichier commercial, ressaisie dans le logiciel de facturation, puis reprise manuellement pour le suivi de production. Chaque étape fonctionne, mais la même information est saisie à plusieurs reprises, avec autant d'occasions d'erreur et de divergence entre les fichiers.
Pris séparément, chacun de ces dysfonctionnements peut sembler mineur. Mais leur accumulation finit par faire perdre du temps, créer des risques d'erreur et rendre plus difficile l'accès à une information fiable. Ces dysfonctionnements ont un coût, qui finit par peser sur le résultat de l'entreprise.
Une difficulté particulière des petites entreprises tient au fait que leur fonctionnement repose souvent davantage sur les personnes que sur des processus clairement définis.
Tant que les personnes concernées sont présentes et que le volume d'activité reste limité, ce fonctionnement peut parfaitement donner satisfaction.
La difficulté apparaît lorsque l'activité augmente, qu'un collaborateur est absent ou quitte l'entreprise, qu'une nouvelle personne doit reprendre une fonction ou que plusieurs services commencent à intervenir sur un même processus.
L'entreprise découvre alors parfois qu'une partie importante de son fonctionnement repose sur des connaissances individuelles qui n'ont jamais réellement été intégrées dans son organisation.
Organiser, fiabiliser, simplifier… puis automatiser
Face à ces difficultés, la première réponse envisagée est souvent l'outil.
L'entreprise recherche un nouveau logiciel, change d'ERP, ajoute une application ou souhaite digitaliser et automatiser certains processus.
Ces outils peuvent apporter des gains importants. Mais ils ne règlent pas, à eux seuls, les problèmes d'organisation.
Informatiser un processus mal organisé ne le rend pas nécessairement plus efficace.
Par exemple, la mise en place d'un nouveau logiciel sans avoir préalablement défini les responsabilités et les niveaux de validation risque simplement de transposer les mêmes dysfonctionnements dans un nouvel environnement.
Avant d'automatiser un processus, il est donc utile de comprendre son fonctionnement réel. L'outil doit venir supporter un processus qui a été préalablement réfléchi et structuré.
Structurer un processus ne signifie pas nécessairement rédiger une procédure de vingt pages.
Il s'agit avant tout de comprendre son fonctionnement, de clarifier les rôles et les responsabilités, d'organiser la circulation de l'information et de définir les validations et les contrôles nécessaires à sa fiabilité.
Cette réflexion permet souvent d'identifier des simplifications avant même de parler d'informatique.
L'amélioration des processus ne signifie pas nécessairement remettre en cause toute l'organisation.
L'objectif est plutôt d'identifier ce qui, dans les processus existants, peut être simplifié, mieux organisé ou fiabilisé : tâches sans réelle valeur ajoutée, ressaisies, responsabilités ou autorisations insuffisamment définies, contrôles inadaptés ou encore opérations susceptibles d'être automatisées.
L'ordre est important : organiser, fiabiliser et simplifier avant d'automatiser.
L'automatisation devient alors un moyen d'améliorer un processus préalablement défini et fiabilisé, et non une réponse apportée trop rapidement à un problème d'organisation mal identifié.
Une organisation plus fiable pour mieux piloter l'entreprise
Les conséquences d'une organisation insuffisamment structurée ne se limitent pas aux pertes de temps et à leur impact financier.
Elles affectent également la qualité de l'information disponible pour piloter l'entreprise.
Si les données commerciales, opérationnelles et financières sont enregistrées dans plusieurs outils, si certaines informations sont ressaisies manuellement ou si elles ne sont disponibles qu'après plusieurs retraitements, il devient plus difficile de produire rapidement une information fiable et utile au pilotage de l'entreprise.
Les tableaux de bord et les indicateurs que nous avons abordés dans un article précédent ne peuvent réellement contribuer au pilotage de l'entreprise que si les informations sur lesquelles ils reposent sont suffisamment fiables et disponibles au bon moment.
De la même manière, l'automatisation et les évolutions liées à l'intelligence artificielle, abordées dans de précédents articles, prennent tout leur sens lorsque l'entreprise dispose de données correctement structurées et de processus suffisamment maîtrisés.
La transformation numérique ne commence donc pas nécessairement par le choix d'un nouvel outil. Elle commence souvent par une réflexion sur l'organisation.
L'organisation ne doit toutefois pas être considérée comme quelque chose de figé.
Un processus adapté aujourd'hui ne le sera pas nécessairement demain. Le développement de l'activité, l'augmentation des effectifs, l'ouverture d'un nouveau site, le lancement d'une nouvelle activité, la mise en place d'un nouvel outil ou encore l'intégration d'une nouvelle structure nécessitent souvent de faire évoluer l'organisation et certaines façons de travailler.
L'organisation doit donc évoluer avec l'entreprise, sans nécessairement remettre en cause l'ensemble de son fonctionnement.
À retenir
✓ Des processus construits progressivement et adaptés à une petite structure peuvent atteindre leurs limites lorsque l'entreprise se développe.
✓ Une organisation insuffisamment structurée peut entraîner des pertes de temps et des erreurs, réduire l'efficacité de l'entreprise et générer des coûts qui finissent par peser sur son résultat.
✓ Structurer les processus permet de clarifier les responsabilités et les autorisations, de fiabiliser la circulation de l'information et de réduire les tâches inutiles ou redondantes.
✓ La digitalisation et l'automatisation sont plus efficaces lorsqu'elles interviennent sur des processus préalablement compris, simplifiés et fiabilisés.
✓ L'organisation doit évoluer avec l'entreprise : l'objectif n'est pas de multiplier les procédures, mais de sécuriser le fonctionnement sans perdre la souplesse de la PME.
Afine Conseil accompagne les dirigeants de PME dans l'analyse et l'amélioration de leur organisation et de leurs processus, afin de fiabiliser leur fonctionnement et d'accompagner leur développement.
À lire également :
